Wśród specjalistów panuje zgodność, że podejście Lean przynosi firmie wymierne korzyści. Także stosowanie systemów ERP przekłada się na duże oszczędności zasobów. Kluczowe jest znalezienie wspólnej płaszczyzny i wzajemne uzupełnienie wdrożeń.

Jak wdrażać Lean?

Najłatwiej zaszczepić zasady Lean w małej firmie, ponieważ większość małych firm posiada leanowe cechy z samej swojej natury. W mikrofirmie nie ma przerostu biurokracji, liczba personelu jest minimalna. Zatem pracownicy podchodzą do swych zadań elastycznie, pracują zespołowo, uzupełniają swoje umiejętności i komunikacja między nimi jest prostsza. Wraz ze wzrostem firmy łatwo jest zagubić tę prostotę. Często więc „wdrażanie” polega na przywróceniu zasad sprzed wzrostu firmy. Niewiarygodne jest jak wiele firm z uznaną marką i pozycją na rynku ma bałagan w procedurach, a straty widoczne są gołym okiem.

Idea wdrażania Lean polega na tym, że na każdym stanowisku w firmie trzeba dokonać zmiany myślenia i działania poprzez zastosowanie odpowiednich metod, narzędzi i technik. Jeśli, na przykład, dział utrzymania ruchu ma podejście reaktywne, to trudno będzie utrzymać niezaburzony przepływ produkcji. Jeśli dział logistyki dba o niski koszt zapasów, to dział produkcji nie będzie mógł zabezpieczyć wąskich gardeł buforami. Jeśli wdrażamy Lean, aby zredukować personel, albo dodać obowiązków, bez eliminacji marnotrawstwa, transformacja się nie uda. Podobnie się stanie, jeśli wdrożenie skupi się zbyt mocno na produkcji. Pewne zmiany zostaną wprowadzone, ale nie będą ani trwałe, ani nie będzie się pracować systemowo i systemowo doskonalić organizacji.

Lean Manufacturing (Lean Management) – w dosłownym tłumaczeniu „szczupłe zarządzanie” czy „odchudzone wytwarzanie”. Metoda zarządzania przedsiębiorstwem pochodząca z Japonii, z branży motoryzacyjnej, a obecnie wdrażana na całym świecie, również poza sektorem produkcji. Do jej popularyzacji przyczyniła się publikacja amerykańskich badaczy znana w Polsce pod tytułem „Maszyna, która zmieniła świat” (J. Womack, D. Jones, D. Roos). Pokazała ona różnicę w poziomie wydajności i jakości pomiędzy japońskimi producentami aut a ich konkurentami ze Stanów Zjednoczonych i Europy. U podstaw koncepcji Lean leży redukcja kosztów, poprawa wydajności pracy i eliminowanie marnotrawstwa.

ERP (Enterprise Resources Planning) – system informatyczny wspomagający zarządzanie zasobami przedsiębiorstwa (finansowymi, ludzkimi i materiałowymi). Automatyzuje i synchronizuje procesy zachodzące w różnych działach organizacji. Zwykle ma budowę modułową (Kadry i Płace, Finanse, Księgowość, CRM, Magazyn, Produkcja, itd.). ERP 2.0 posiada też mechanizmy do optymalizacji procesów biznesowych (BPM), narzędzia wspomagające analizę danych i podejmowanie decyzji (Business Intelligence) i rozwiązania mobilne czy e-commerce. Nowa generacja systemów ERP 4.0 uwzględnia dodatkowo wykorzystanie technologii Internetu Rzeczy umożliwiając komunikację pomiędzy systemem a tzw. smart objects.

Jak wdrażać systemy ERP?

Klasyczna sytuacja: po wyborze dostawcy oprogramowania i dostosowaniu sprzętu do wymogów klienta, rozpoczyna się wdrożenie. Zaczyna się od modułów księgowo-finansowych, bo te są niezbędne z punktu widzenia właściciela, czyli menedżera, który finansuje przedsięwzięcie. Następnie wdrożenie obejmuje logistykę i/lub gospodarkę magazynową. Porządek w tych obszarach pomaga dokładniej realizować zamówienia klientów, a to przekłada się na przychody firmy. Wdraża się także moduły płacowe i kadrowe, aby zewidencjonować i lepiej zarządzać podległym personelem. I w końcu kolej przychodzi na produkcję. Projekt trwa w firmie już wiele tygodni, dlatego opadł entuzjazm i dokładność prac, a na skutek wcześniejszych poprawek i zmian budżet jest już mocno ograniczony. W związku z tym istniejące dane wprowadza się do systemu dość pobieżnie. Jeśli firma nie posiada odpowiedniej kultury doskonalenia (a mało która firma wdrażająca ERP może się taką pochwalić), dane o produkcji (czasy jednostkowe, czasy przygotowawczo-zakończeniowe, statystyka przestojów, wydajności, itp.) wprowadza się z głowy albo kart technologicznych. Najczęściej jest to obraz historyczny, a nie na miarę rzeczywistych możliwości. Każdy system jest całością i jest on tak dobry jak jego najsłabsze ogniwo. Czyli omawiany system jest bardzo słaby i nierzeczywisty, jeśli nie przygotujemy odpowiednio wdrożenia na hali produkcyjnej.

Czytaj online na ISSUU

Pobierz cały numer

Na co zwrócić uwagę?

Fizyk Eliyahu Goldratt mówił: Jeśli chcesz czymś zarządzać, musisz to mierzyć. Zatem najważniejszą sprawą jest określenie parametrów, którymi można mierzyć procesy produkcyjne. Będą to czasy jednostkowe, czasy przygotowawczo-zakończeniowe, miejsca różnicowania produktu, liczby buforów i sztuk w buforach, czasy potrzebne do zamówienia podzespołów, komponentów i surowców, dane o przestojach koniecznych, profilaktycznych i technologicznych i tym podobne. Należy taką listę stworzyć także dla operacji pomocniczych oraz określić te parametry w przypadku produkcji jednostkowej i krótkoseryjnej.

Przede wszystkim jednak należy się wystrzegać uogólnień. Jeden czas przygotowawczo-zakończeniowy dla wszystkich wyrobów jest uogólnieniem i fikcją. W rzeczywistości nie występują również uśrednione czasy. Jak więc można zarządzać przy ich pomocy? Oczywiście, w zależności od okoliczności czasy mogą się od siebie różnić. Jednak uśrednienie czasu do bezpiecznej wartości nie motywuje nas do działania, ani nie pozwala zaplanować zdarzeń produkcyjnych z dużą precyzją. Oprogramowanie potrafi analizować odchylenia i nam je komunikować. Czyli systemy pomagają nam doskonalić proces.

Oczywiście, nie można zarządzać bez dyscypliny. System nie zdyscyplinuje załogi, lecz może wysyłać komunikaty, ostrzeżenia i raporty, które pomogą ocenić sytuację i podjąć właściwe kroki. System potrafi odciążyć nas od podejmowania prostych, rutynowych decyzji. Żaden system nie podpowie jednak dobrych rozwiązań, jeśli będzie korzystał z nieprawdziwych danych. Zalecam więc – w ramach przygotowania do wdrożenia – dobre przygotowanie danych. Wydając pieniądze na system ERP, warto przeznaczyć ułamek tej kwoty na wprowadzenie koniecznych zmian do organizacji procesu produkcyjnego: zmienić przepływ, skrócić czasy, poprawić planowanie.

Przykłady

Gdzieś w Polsce działał zakład, w którym właściciel chciał uzyskać lepszą wydajność. Zaangażowani konsultanci zaprojektowali nowy proces (po konsultacjach z załogą). Przearanżowali układ stanowisk, ustandaryzowali czasy i wprowadzili zasady komunikacji. Wystarczyło utrwalić tę nową organizację za pomocą systemu klasy ERP. Właściciel jednak wrócił do ręcznego sterowania i nie utrzymał wdrożonych rozwiązań. Zdecydował, że jego firma nie musi mieć systemu, ponieważ ma świadomych i zaangażowanych pracowników. Wydał pieniądze na konsultantów i bezpowrotnie stracił czas.

Gdzieś w Polsce działała także firma, której właściciele wdrożyli system ERP bardzo pobieżnie: po prostu opisali systemem istniejącą organizację. W efekcie łatwo było wykonywać kalkulacje, ale rzeczywiste koszty mocno rozmijały się z ofertowanymi. Zatrudniono więc firmę doradczą, aby usprawniła proces: by kalkulacje zbliżyły się do rzeczywistości. Przypominało to poprawianie izolacji domu po przykryciu go dachem. Wydano pieniądze dużo większe niż pierwotnie zakładano. Pracownicy użytkują system bez głębszego zrozumienia celu.

Istnieją też firmy, które wdrożenie systemu popierają solidnym przygotowaniem. Dokładnie przyglądają się organizacji swojej produkcji i poprawiają ją, nim zostanie opisana systemem zarządzania produkcją. Firm tych jest, niestety, niewiele, ale tylko one wygrywają w ostatecznym rozrachunku. Potrafią profesjonalnie zarządzać swoją działalnością oraz doskonalić ją na bieżąco. Wiedzą, że system służy ich organizacjom – a nie odwrotnie.

Myślenie Lean w dużej mierze odnosi się do produkcji, ale bezpośrednio dotyka również działy sprzedaży, obsługi klienta, personalny, zakupów, jakości, finansów, technologii, planowania, utrzymania ruchu, czy też konstrukcji. Niezrozumienie jak doskonalenie (lub brak doskonalenia) jednego obszaru wpłynie na inne obszary może skutkować porażką całego wdrożenia. Na przykład: jeśli czas dostawy zostanie skrócony z pięciu dni do jednego, a zakupy ciągle potrzebują trzech tygodni na sprowadzenie materiału, to zyskuje się niewiele. Jeśli skróci się czas przezbrojeń z dwóch godzin do dziesięciu minut, a przerwa trwa o piętnaście minut za długo i na dodatek planuje się nie to, co klient zamówi, zmiana tylko pogorszy sprawę. Dopóki nie zrozumiemy istoty leanowego podejścia, wdrażanie półśrodkami nie ma sensu. Zatem być Lean oznacza trzymać rękę na pulsie zdrowego rozsądku i piętnować wszelkie zdarzenia, które mogą być przejawem marnotrawstwa. System ERP opisuje i wspomaga przestrzeganie określonych standardów, ale z fałszywymi danymi jest jak granat z wyjętą zawleczką. 

Poprawna odpowiedź na pytanie „Lean czy ERP?” brzmi: właściwy system ERP wsparty dobrym przygotowaniem organizacji i kulturą Lean firmy to dobre połączenie. Nie znam leanowej organizacji, która nie działa systemowo.

Tomasz Król, Konsultant – Dyrektor Zarządzający,Instytut Doskonalenia Produkcji