Rozmowa z Andrzejem Dramskim, dyrektorem operacyjnym firmy Greenpoint.
Firma Greenpoint to przedsiębiorstwo z dużymi tradycjami – funkcjonuje na rynku już od wi
elu lat. Jakie były początki firmy i jakie idee przyświecały jej założycielom?
Początki Greenpointu sięgają ponad dwudziestu lat wstecz. Związane są one z firmą Fandango, największym dystrybutorem odzieży indyjskiej w Polsce. Przyszedł jednak moment, kiedy rynek nasycił się odzieżą orientalną i wykrystalizowała się droga dla stworzenia nowego brandu. Tym bardziej, że odzież indyjska przeznaczona była głównie dla pań. Mieliśmy już ekipę wyspecjalizowaną w jej projektowaniu i sprzedaży, narodził się więc pomysł na Greenpoint.
W tym momencie Greenpoint prowadzi 104 sklepy, spośród których 30 proc. działa w modelu franczyzowym. Na tak imponującą liczbę punktów bez wątpienia wpływa fakt, że są Państwo skłonni otwierać nowe również w mniejszych miejscowościach.
Dla bezpieczeństwa biznesu staramy się utrzymać taką strukturę sił, aby 2/3 sklepów należało bezpośrednio do nas, 1/3 zaś do franczyzobiorców. Jesteśmy otwarci na działalność w miastach powyżej 30 tys. mieszkańców, aczkolwiek zawsze dbamy o to, aby takie lokale mieściły się w przy głównych ulicach handlowych albo w odpowiednio wyeksponowanych punktach galerii handlowych. Ich rynek jest zresztą nasycony do tego stopnia, że czasami punkt zlokalizowany w mniejszej miejscowości, o – wydawałoby się – niskim potencjale, notuje bardzo dobre wyniki, zyskując klientów z całej gminy czy powiatu. Jeżeli teren nie został, jak to mówimy, skażony galeriami handlowymi, istnieje bardzo duża szansa na osiągnięcie sukcesu. Właśnie w takich miejscach również szukamy franczyzobiorców, którzy doskonale znają lokalny rynek. My przekazujemy im wiedzę o prowadzeniu biznesu, natomiast oni dbają o niezwykle istotne detale. Czasami są to sprawy co najmniej zaskakujące – kiedyś jeden franczyzobiorca przekonywał mnie, aby nie wysyłać do niego towarów w kolorze żółtym. Analizowałem ten fenomen i ich sprzedaż faktycznie była na gorszym poziomie. Okazało się, że pojawiły się pewne niuanse regionalne. Sprawa dotyczyła sklepu w północno-wschodniej Polsce, a żółty to kolor Litwy. Stąd mniejsze zainteresowanie klientów ubraniami w tym kolorze.
Specjalizują się Państwo w modzie damskiej – to bardzo trudny rynek. Jaka jest Państwa strategia, aby ciągle się na nim rozwijać? Może w planach jest poszerzenie asortymentu w kierunku mody męskiej albo dziecięcej?
Na razie nie planujemy rozszerzenia działalności w tę stronę. Ciągle uczymy się wielu rzeczy i mamy wiele do odkrycia w dziedzinie, którą się zajmujemy. Jestem w tej branży już długi czas i mam takie powiedzenie: dysponujemy produktem o terminie ważności krótszym niż nabiał. Jak każda firma średniej wielkości, szukamy zyskownych nisz. Mamy określony profil naszej klientki: to dojrzała kobieta, najczęściej matka, na której barkach spoczywa wiele obowiązków. Szuka więc przede wszystkim odzieży modnej, komfortowej i zarazem w przystępnej cenie. Prowadzimy dwie główne linie: biurową i romantyczną w stylu casual.
Wieloletnie doświadczenie w prowadzeniu biznesu w tej branży sprawia, że z bliska obserwował Pan zmiany na rynku. Jak na przestrzeni lat zmieniła się klientka? Jest bardziej odważna?
Tak, ale przede wszystkim – jest bardziej świadoma w dokonywaniu wyborów. Sprawdza skład tkaniny, zwraca uwagę na cały proces obsługi klienta, przywiązuje wagę do kwestii reklamacyjnych… Cena jest zawsze istotna – zwłaszcza w sklepach zlokalizowanych w mniejszych miejscowościach – ale nie jest już jedynym czynnikiem, kształtującym decyzje zakupowe naszych klientek. Zarówno w handlu stacjonarnym, jak i w e-sklepie, dla klientek ważna jest cała otoczka dokonywania transakcji. Nasz e-sklep zresztą funkcjonuje już dwa lata – procentowy udział sprzedaży za jego pośrednictwem dynamicznie rośnie: od pięćdziesięciu do stu kilkudziesięciu procent miesiąc do miesiąca. Staramy się, aby przez internet klienci mieli dostęp do pełnej kolekcji, a sprzedaż mogła być realizowana także w modelu łączonym „zamów online, odbierz w sklepie”, dzięki czemu każdy artykuł jesteśmy w stanie dostarczyć do dowolnego sklepu. Bez wdrożenia systemu ERP skuteczne zarządzanie taką strukturą nie byłoby możliwe.
Dlatego też zdecydowali się Państwo na wdrożenie Comarch ERP Altum?
Dotychczas używaliśmy FPP z pakietu Comarch Klasyka. To był stary program, funkcjonujący w środowisku MS DOS. Używaliśmy go dobre kilkanaście lat – jednak rozwój technologiczny i rosnące wymagania skłoniły nas dwa lata temu do podjęcia decyzji o aktualizacji oprogramowania i wdrożenia w naszej firmie Comarch ERP Altum. Nie byliśmy już w stanie tworzyć potrzebnych analiz ani trzymać pełnej pieczy nad towarem. Jego właściwa alokacja była naszą kluczową motywacją: jego umiejętne przemieszczenie we właściwe punkty sprzedaży to klucz do rentownego prowadzenia naszego biznesu. Przypomnijmy sobie problem z kolorem żółtym: bez właściwej analizy danych mielibyśmy pełne magazyny i piękne wystawy, ale niestety nic więcej. Poza zarządzaniem stanami magazynowymi, bardzo ważną motywacją była chęć przyspieszenia procesów i ich pełnej automatyzacji. Szybkość obiegu dokumentów i informacji to parametr biznesowy bezcenny w naszej branży – przypomnę, że odzież traci ważność szybciej niż nabiał, czasem nawet jeszcze na linii produkcyjnej. Kolejny powód, dla którego zdecydowaliśmy się na Comarch ERP Altum, to znaczące obniżenie kosztów funkcjonowania firmy. Zintegrowana księgowość w centrali firmy, możliwość błyskawicznego rozliczania zwrotów czy reklamacji to czynniki, dzięki którym oszczędzamy czas i pieniądze. Sklep żyje nieustannie. Ciągle odbywa się obsługa klienta, ciągle przyjmujemy towar, ciągle dbamy o jakość ekspozycji. Musimy eliminować zbędne procesy i skracać te, które są obowiązkowe. To ważne również z punktu widzenia pracowników.
W takiej doraźnej, szybkiej obsłudze klienta wydatną pomocą jest na pewno nowy Comarch Retail POS.
Tak, od 22 września 2016 roku dysponujemy nim we wszystkich naszych sklepach stacjonarnych. Załoga sklepów bardzo chwali to oprogramowanie. Odbyliśmy w centrali cały cykl szkoleń dla kierowników sklepów, które przeprowadzili specjaliści Comarch. Już po pierwszych etapach szkolenia, tych najbardziej trudnych i czasochłonnych, nasi pracownicy czuli, że zachodzi duży postęp w ich sprawności posługiwania się POS-em, a strach przed tą nową technologią naturalnie ustępuje. Skanowanie artykułów odbywa się bardzo szybko, interfejs jest zarazem intuicyjny i estetyczny. Obecnie na POS-ach pracuje ok. 450 osób. Codziennie rano spotykamy się w naszym wewnętrznym gronie i na bieżąco analizujemy proces wdrożenia. Jeżeli trafiamy na jakieś problemy i tkwią one po naszej stronie, radzimy sobie sami. Jeśli to jakiś proces, który musimy skonsultować z Comarchem – zaraz po spotkaniu wysyłamy odpowiedni komunikat i staramy się jeszcze tego samego dnia problem wyeliminować.
Wspomina Pan o lęku przed nowością. Czy wszystkie obawy dotyczące wdrożenia zostały już rozwiane?
Zdecydowanie bardziej obawiałem się wdrożenia na magazyny ze względu na specyfikę ich pracy, którą sobie narzuciliśmy. Nasz magazyn pracuje osiem godzin dziennie przez pięć dni w tygodniu, będąc w stanie na bieżąco reagować na potrzeby rynku i obsługiwać w tym czasie sezonowo około dwóch tysięcy indeksów na bieżącym magazynie. Do tego dochodzi magazyn outletowy, gdzie możemy zrobić nawet cztery albo pięć razy tyle. Cały czas modyfikujemy procesy na linii alokacja-magazyn. Głównie chodzi o realizację zamówień czy domówień tak zwanego pierwszego zatowarowania sklepu. Po wdrożeniu systemu ERP na magazynie znacząco skróciliśmy ścieżkę realizacji zamówienia. Na tę chwilę mogę powiedzieć, że – szacunkowo – o ok. 30 proc. Kiedy wchodzę teraz na magazyn, widzę uśmiechające się panie – to znaczy, że wszystko poprawnie funkcjonuje, nie mamy opóźnień, zamówienia wychodzą na czas.
Dlaczego zdecydowali się Państwo akurat na ofertę Comarch?
Analizowaliśmy wiele systemów, natomiast tym, co zaważyło na decyzji w decydującym stopniu, był fakt, że Comarch oferuje pełny pakiet rozwiązań. Inne proponowane nam systemy okazywały się na przykład zlepkiem produktów kilku różnych firm. Obawialiśmy się kwestii przejścia, połączeń między systemami. Współpraca z kilkoma różnymi firmami, kiedy jedna odpowiada za kasy, inna za centralę, jeszcze inna logistykę… Złożenie tych wszystkich cząstek w całość byłoby nieefektywne. Ponadto Comarch zapewnia bieżącą obsługę i asystę techniczną, dopasowując ofertę do naszych potrzeb.
Czy w przyszłości planują Państwo implementację kolejnych rozwiązań Comarch?
Na pewno nie zamykamy się na taką możliwość. Samo wdrożenie, ilość pracy, jaką trzeba na nie poświęcić, nieprawdopodobnie rozszerza horyzonty rozumienia biznesu. Jest to zdecydowany numer 1 na liście priorytetów naszej firmy, najistotniejszy w tej chwili temat – coś, co warunkuje całą przyszłą pracę i jej mechanizmy. Powiem Państwu, że proces ten jest tak angażujący, że po raz pierwszy w życiu przegapiłem właściwy zjazd na obwodnicy Krakowa po drodze do firmy. Analizowałem wtedy dwa procesy w systemie ERP i nagle zauważyłem przy obwodnicy parking. Pomyślałem: Od kiedy przy obwodnicy jest parking? Przecież jeżdżę tędy od tylu lat… Dopiero po chwili zorientowałem się, że jestem już na drodze do Tarnowa. Wielkim wyzwaniem jest przeprowadzenie wdrożenia systemu ERP w taki sposób, aby nie utrudniało bieżącego funkcjonowania firmy. W całym roku kalendarzowym nie ma właściwie dobrego momentu na wykonanie takiej operacji. Tutaj wielki ukłon w stronę ekipy wdrożeniowej Comarch, która przekonała mnie, aby najpierw wypróbować proces w czterech sklepach, a po dwóch tygodniach obserwacji ich działania i zbierania wniosków wprowadzić system w całej reszcie. Wybraliśmy cztery reprezentatywne sklepy na podstawie różnych kluczy: o dużych obrotach, aby sprawdzić wydajność, punkt, w którym występuje duża rotacja personelu, jeden z warszawskich sklepów… Dzięki temu zebraliśmy wiedzę na temat kilku drobnych elementów, nad którymi należało popracować przed wdrożeniem systemu w całej sieci.