Kanapa "Forbes" wywiad z Januszem Filipiakiem

KAZIMIERZ KRUPA, redaktor naczelny "Forbes": (zaczyna śpiewając) „Są dwa koronne kluby, które dumą są Polaków…” Co było dalej Profesorze?
JANUSZ FILIPIAK: (śmiech) Nie, to na pewno jeden – Cracovia.
KK: (również śmiech) Nie, to warszawska jest Polonia i Cracovia Kraków. To są dwa polskie zaprzyjaźnione kluby.
JF: Tak, od dawna i bardzo się z nich cieszymy. Cracovia istnieje od 1906, a Polonia Warszawa od 1911 roku.
KK: Ja jestem kibicem Polonii Warszawa. My, co prawda jesteśmy w „sportowym piekle” teraz, bo czwartej lidze, więc nie będzie Meczu Przyjaźni, niemniej zapraszam Pana na Polonię.

KK: Ja jestem kibicem Polonii Warszawa. My, co prawda jesteśmy w „sportowym piekle” teraz, bo czwartej lidze, więc nie będzie Meczu Przyjaźni, niemniej zapraszam Pana na Polonię.
JF: Szczerze mówiąc dostałem możliwość od Polonii, żeby pomagać i powiedziałem, że tak.
KK: (śmiech) Wobec tego ja się upomnę Panie Profesorze.
JF: Mówiąc zupełnie poważnie, ta przyjaźń między kibicami jest bardzo duża i na pewno bardzo ważnym akcentem jest pomoc.
KK: Zapraszam w ogóle na Polonię, bo mimo, że jesteśmy w czwartej lidze, to na mecze przychodzi 4-5 tys. ludzi, a atmosfera jest przepiękna! Nie ma żadnych wulgaryzmów. Skoro już jesteśmy przy piłce nożnej, to Panie Profesorze, czy jest Pan kibicem czy kibolem?
JF: (śmiech) Ostatnio chyba kibolem.
KK: (również śmiech) No właśnie, bo trzeba przypomnieć, że Cracovia chyba dwa mecze poniekąd przez Pana grała bez kibiców. (do publiczności) Pan Prezes był łaskaw powiedzieć, że bardzo mu się podobają race na stadionie. Chyba nie musiał tego mówić, bo wiadomo jak UEFA do nas podchodzi.
JF: Ale zanim to powiedziałem, powiedziałem, że przestrzegamy wszystkich przepisów i dokładamy należytej staranności. Policja sprawdzała stadion, a jednak kibice race wnieśli.
KK: (śmiech) Myślałem, że tylko certyfikowane race Pan pozwolił wnosić.
JF: Mówiąc poważnie, to jest problem. Po tym meczu Cracovii, na który wniesiono race, pojawiły się one na Chorzowie, Widzewie. Jeśli muszę się wypowiadać, to kluby są bezbronne, dlatego że musimy korzystać na mocy ustawy z firm ochroniarskich. Firma ochroniarska, mimo iż bardzo dobrze brzmi, na mecz mobilizuje 200 osób. Nie przechodzą szkolenia teoretycznego czy praktycznego. Nie ćwiczą na siłowni. Jak przychodzi starsza osoba to ją dokładnie przeszukają, a jak przychodzi „kibol” to po prostu…
KK: … się go boją.
JF: (śmiech) Się go boją. I on może wnieść, co mu się podoba. Taka jest rzeczywistość i to jest poza kontrolą klubów. Także, jeśli Pan porusza tę sprawę, a ona wbrew pozorom jest poważna, dlatego że stosuje się odpowiedzialność zbiorową. Są różni kibice, a ten element chuligański robi, co chce. Ja pomijam sprawę bandytyzmu na osiedlach podmiejskich, gdzie to są po prostu zwykli dilerzy narkotyków. Ubierają się w barwy klubowe i walczą o strefy wpływu, żeby mieć lepszą historię dla potencjalnych klientów. To jest duży problem społeczny i zrzucanie odpowiedzialności na kluby to unikanie odpowiedzialności ze strony władz, które powinny pomóc.
KK: Panie profesorze, po co Panu piłka nożna? To jest dziedzina, która właśnie wiąże się z nieprzyjemnymi wydarzeniami… I na pewno nie da się na niej zarobić.
JF: Mamy tu wiele aspektów. Po pierwsze jest to aspekt biznesowy. Comarch jest spółką giełdową i na początku, jak wchodziliśmy w Cracovię to były duże obawy. Chociażby, że będziemy dalej dawali bardzo duże pieniądze, żeby odnieść sukcesy, czy by kupić najlepszych zawodników tak, jak to było w przypadku wielu klubów w Polsce. Natomiast jak na to spojrzę z perspektywy 10 lat, to stwierdzam, że Cracovia naprawdę jest specyficznym klubem. Nie dlatego, że jesteśmy w nim inwestorem. Jest to najstarsza polska instytucja sportowa. Działa od 1906 roku. Kraków też jest specyficzny. Nie mówię tego emocjonalnie. Kraków jest jednym z niewielu miast w Polsce, w którym przez dwie wojny światowe ludzie nie byli przemieszczani. Drugim chyba jest Poznań, gdzie z dziada pradziada ludzie mieszkali na tych samych ulicach, w tych samych częściach miasta od 4 czy 5 pokoleń. My w Krakowie mamy do czynienia z ludźmi, których dziadek, pradziadek chodził na Cracovię, potem chodził wnuk, syn, teraz ja chodzę i chodzą dzieci. Ludzie zabierają nowonarodzone dzieci. Można spotkać roczne dziecko ubrane w barwy klubowe. Niezależnie, jakie miejsce klub zajmuje w tabeli piłkarskiej, czy hokejowej, ta tradycja jest przekazywana z dziada pradziada. W pierwszej lidze mieli ponad 10 tys. ludzi na trybunach. Tu tradycja jest bardzo ważna i kontynuowana. Także z mojego punktu widzenia. W roku 2003/04 zainwestowaliśmy w ten klub i potem przez kilka lat mieliśmy nadzieję. Powiem zupełnie szczerze, w tej chwili Comarch nie ma możliwości wyjścia z tej inwestycji, bo Kraków by nam tego nie wybaczył. Gdyby to był jakiś inny klub w mieście, w którym nie ma takiej tradycji, można by z tego wyjść, ale tutaj jest to niemożliwe.
KK: Profesorze, 20 lat firmy od założenia, tak? Jak Pan to sobie wyobrażał w ‘93 roku? Co Pan myślał o przyszłości firmy, rozmawiając z Panią żoną, której rola przy założeniu, była niebagatelna.
JF:.. nie miałem wyjścia, musiałem z Nią to zrobić.
KK: (śmiech) No tak, wiadomo, z żoną się nie dyskutuje o pewnych sprawach. Czy to, co teraz jest po tych latach, jest tym, co Pan sobie wyobrażał? Czy coś więcej, mniej, czy zupełnie gdzieś obok?
JF: Pierwsze parę lat, pierwsze pięć, a nawet do dziesiątego roku były spontaniczne. Po prostu rozwijaliśmy firmę. Szło się od zdarzenia do zdarzenia. Rynek, wtedy był chłonny. Był duży duch przedsiębiorczości. Także to była zabawa, niż świadoma działalność  związana z budowaniem firmy. Było fajnie, budowaliśmy. Natomiast sposób myślenia i filozofia działania zmieniała się mniej więcej od roku 2008/2009. Wiąże się to z pobytem na giełdzie. Jesteśmy spółką publiczną niemal 15 lat. Rola giełdy była bardzo istotna, ponieważ wymusiła od nas profesjonalne myślenie. Trzeba było zacząć robić raporty, informować inwestorów, analityków i to od wtedy zaczęliśmy myśleć w toku systematycznym o przyszłości i rozwoju firmy.  Pierwsze pięć do siedmiu lat firmy był to czas fajnej zabawy.
KK: Czyli momentem przełomowy było wejście na giełdę? Zresztą pamiętam prezes Kluskę, który mówił, że dopóki nie wszedł na giełdę, to siedział w garażu i pod koniec miesiąca zastanawiał się, z czego zapłacić tym swoim pracownikom, którzy montowali te komputery. A później mówił, że wszystkie wanny, jakie miał w domu i garażu były wypełnione pieniędzmi, po tym jak zadebiutował na giełdzie.
JF: Tego nie chcę słyszeć.
KK: (śmiech) U Pana było podobnie?
JF: Nie, stanowcze nie. U nas gotówki w firmie nigdy nie było, od samego początku.
KK: A gdzie była?
JF: Na początku firmy pensje, faktury, to wszystko był pieniądz elektroniczny w banku. Nigdy gotówką nie obracaliśmy. Powiedziałbym tak, że pierwsze 5 lat to była zabawa, natomiast z punktu widzenia zarządzania firmą od pierwszego dnia nigdy nie było tak, że w tej samej kieszeni były pieniądze prywatne i firmowe.
KK: A jaki jest ten obraz Comarch po 20 latach? Czy Pan sobie tak to wyobrażał, czy nieco inaczej?
JF: No raczej nie. Tak jak powiedziałem, założyliśmy tę firmę bo była potrzeba. Żona uważała, że na bazie tego, co robiłem w Australii, w Stanach, Kanadzie miałem zdolność wciągania kontraktów, także robiłem badania stosowane, że po co to robić na konto uczelni, tym bardziej, że uczelnia nie potrafiła tego skonsumować. Dowodem tego, że nie potrafiła skonsumować jest to, że w tej chwili Comarch jest większy niż Akademia Górniczo-Hutnicza. Otworzenie firmy było naturalne, ale nie wyobrażałem sobie, że to będzie aż tak duże.
KK: Czyli rozumiem, że to Pani Elżbieta zastosowała to amerykańskie przysłowie wobec profesorów; „Co z Ciebie za profesor, jak nie masz 100 mln, to jesteś dupa, nie profesor”.
JF: (śmiech)
KK: Panie Profesorze, czytając o Pana firmie bardzo często występuje tam takie, no … dosyć nudne określenie… „zasada organicznego wzrostu”. Czy to jest rzeczywiście taka święta zasada leżąca u podstaw rozwoju Comarchu?
JF: To znaczy, na pewno nie można odlecieć. Odpowiedzialność jest duża. Można mieć wizje i te wizje są. Natomiast te wizje muszą być sformatowane, aby były zgodne z rzeczywistością. Czyli wizja musi mieć finansowanie. Każda wizja, aby się zrealizowała potrzebuje bardzo wielu lat. Z tą wizją przez te lata trzeba przejść. Czyli trzeba się trzymać blisko ziemi. Tutaj chcę powiedzieć, że giełda w tym bardzo pomaga. Jeśli mamy tutaj ten układ, jeśli jest to firma, użyje takiego określenia, publiczno-prywatna, ten model jest bardzo popularny w Niemczech, gdzie mamy długoterminowego inwestora, czyli rodzinę, która ma większościowy lub kontrolny pakiet akcji i z drugiej strony mamy giełdę, która tę długoterminową strategię weryfikuje, to jest dobry układ, w którym ta relacja wizji z twardą rzeczywistością, to jest właśnie, jak ja ostatnio używam tego określenia, organiczny zrównoważony rozwój.
KK: Czy właśnie efektem tej polityki była właśnie ekspansja zagraniczna? Czy to jest właśnie wdrożenie tej zasady organicznego wzrostu?
JF: Ekspansja zagraniczna miała kilka źródeł. Część była praktyczna, część to była wizja. To się wiązało z tym, że myśmy jako rodzina w latach 80. praktycznie wyemigrowali. Bardzo dużo podróżowałem. Widziałem bardzo dużo Polaków pozytywnie weryfikujących się w realiach zagranicznych, na zagranicznych uniwersytetach, więc gdy wróciliśmy do Polski w roku ’89 to byłem przekonany, że polskie uczelnie są w stanie kształcić ludzi, którzy sobie wyśmienicie dadzą radę pod względem technicznym i pod względem menedżerskim na Zachodzie. Czyli podstawowa przesłanka – kapitał ludzki – dla firm informatycznych była absolutnie spełniona.  Po prostu trzeba było podjąć decyzję, że wyjdziemy na Zachód. Oczywiście zaczęliśmy od wysokiego „C”, czyli pierwsze oddziały były otworzone w Stanach Zjednoczonych i w Niemczech. Tutaj są koledzy, z którymi jeździliśmy kiedyś do Stanów Zjednoczonych. Jak dzisiaj wspomnę, były takie wyjazdy, które naprawdę ze strony Amerykanów wywoływały uśmiech i politowanie. Pojechaliśmy chyba do Orlando na jakąś międzynarodową konferencję i na naszym stoisku wszyscy byliśmy w garniturach, pod krawatem, patrzyli na nas z dużym zainteresowaniem. Nasze materiały były w stanie takim sobie, ale kolejne wyjazdy takiego typu pozwoliły nam zbudować kulturę firmy, w ramach której koledzy jeżdżą po całym świecie bez żadnych kompleksów, bo wiemy, że to, co reprezentujemy jest już odpowiednio przygotowane na rynki zagraniczne. Czyli te początki były bardzo siermiężne, natomiast jestem pełen podziwu i sympatii dla kolegów, którzy bez żadnych kompleksów, wtedy na te rynki zaawansowane jeździli i tam nawet jeśli ktoś się śmiał z politowaniem, to wiedzieliśmy, że pod względem samego meritum technologii jesteśmy dobrzy.
KK: Panie Profesorze, 20 lat temu był to tylko pokój na AGH. W tej chwili jest to siedziba główna w Krakowie, własne data center za kilkanaście milionów euro w Niemczech. Jak będzie wyglądało za kolejne 20 lat?
JF: Przede wszystkim byśmy chcieli, żeby istniał. Bardzo często mnie o to pytają ludzie na zachodzie. Mam tu na myśli klientów. W tej chwili jak podpisujemy duże kontrakty z korporacjami zachodnimi, to szefowie tych korporacji przyjeżdżają i muszę się spowiadać ze strategii. To nie jest tak, że sprzedajemy software, ale musimy sprzedać całą firmę jako taką. Zrobię dygresję: rzadko się zdarza w Polsce. W informatyce jest bardzo ważna wiarygodność firmy, kto za tą firmą stoi, jej sternik, jaka ona jest poważna i jacy są ludzie. Cały czas nawiązując do dygresji, jeśli na zachodzie my podpisujemy kontrakty, to ja muszę jechać i się tłumaczyć. Na przykład podpisaliśmy kontrakt w Szwajcarii. Przez bite sześć godzin rozmawiałem z przedstawicielami zarządu tej spółki w Szwajcarii, gdzie musiałem opowiadać czy mam żonę, czy mam dzieci, jakie to są dzieci, że wnuki, co robią, gdzie mieszkają, jakie studia skończyły. Na zachodzie ludzie są mądrzy i zanim podpiszą kontrakt, to firmę prześwietlają i właśnie sprawdzają, jaka jest jej wiarygodność. Także mam nadzieję, że jakość tej firmy się utrzyma i jeżeli w tej chwili córka i syn wracają do firmy i będą pomagać nią zarządzać i za 20 lat pomogą z tej firmy zrobić coś fajnego.
KK: Teraz wobec tego zajmijmy się Polską troszkę i jej całą strategią. Jesteśmy w okresie takiej podwyższonej zmienności, Pan to nazwał dzisiaj w Niemczech…. Jak to mówili w Niemczech? Stopa destabilizacji?
JF: Tak, nie ma już paniki.
KK: Ale dwa lata temu była destabilizacja? Ja bym to nazwał, że nie ma kryzysu, tylko jest okres zwiększonej zmienności i to ma oczywiście bardzo wiele złych konotacji, złych efektów, ale to również pewien taki ożywczy efekt – przedsiębiorczość. Czy Pan oglądając przedsiębiorczość Polaków, jest optymistą?
JF: Z pewnością tak. Jeden z modeli prowadzenia biznesu przez Comarch to zrobienie bardzo fajnego rozwiązania w spółce-córce międzynarodowej korporacji, potem na bazie tego, że mamy fajne rozwiązanie w Polsce, przejście do centrali i wdrożenie tego rozwiązania w innych krajach. Pierwszym takim sztandarowym przykładem było  BP, gdzie wprowadziliśmy program lojalnościowy…
KK: Oczywiście… Z mojego punktu widzenia może Pan mówić o wszystkim.
JF: (śmiech) Nie, tu chodzi o referencje i co można powiedzieć, na co klient się zgadza. Ale zrobiliśmy bardzo fajny system w Polsce i potem się udało podpisać kontrakt Global w Londynie i w tej chwili to rozwiązanie jest we wszystkich krajach europejskich. Również inne takie przykłady można by wymienić. Dla jednego z telekomów w Niemczech. W centrali i potem próbujemy je też implementować w krajach, w których są spółki-córki. Ten model też jest, ale chcę powiedzieć, że w bardzo wielu przypadkach polskie spółki-córki międzynarodowych koncernów są bardzo innowacyjne, są bardziej innowacyjne niż te molochy – centrale. W Polsce pod względem technologicznym udaje się robić bardzo fajne rzeczy. Często w centrali słyszymy, że polskie spółki-córki są takie jakby niegrzeczne, nie chcą słuchać i realizują swoje pomysły. To jest bardzo fajne i byłoby dobrze, gdyby tak dalej było, bo to Comarchowi bardzo pomaga rozwijać działalność zagraniczną, czyli robić fajne rzeczy w Polsce i potem to pokazywać rozmaitym centralom międzynarodowym, a także pozwala pracownikom tych spółek-córek koncernów międzynarodowych mieć pewną satysfakcję i tożsamość w tym, co robią.
KK: Panie Profesorze, Pan skutecznie konkuruje z najlepszymi. Z Oracle, z SAP’em, z takimi prawdziwymi potentatami. Czy Pana zdaniem „globalizacja” to jest słowo, które już się wyczerpało, wyczerpuje, czy będziemy tego cały czas doświadczali?
JF: Globalizacja na pewno się skończyła. Nie ma globalizacji, jest regionalizacja. W tej chwili na przykład nowym informatycznym firmom amerykańskim jest ciężko wejść do Europy. Nie mówię tu o Google, czy o tego typu firmach internetowych. Ale jeśli mamy producenta oprogramowania, to ciężko jest mu wejść do Europy. Nikt nie jest w stanie wejść do Chin, czy w ogóle do krajów azjatyckich. Wejście z rozwiązaniami informatycznymi do Japonii jest bardzo trudne. Chiny w ogóle nikogo nie wpuszczają. Robią ekspansję międzynarodową, a sami są zamknięci. Także mamy na pewno do czynienia z regionalizacją.
KK: Jakie mogą być konsekwencje dla globalnej gospodarki? Nie globalnej, nie używajmy tego słowa. Dla gospodarki światowej?
JF: My jako Comarch nie mamy ambicji mówienia, co trzeba zrobić.
KK: A czy możemy podać konkretny przykład?
JF: Ogłoszono przetarg dla jednego z laboratoriów europejskich. Comarch był na short list, czyli liście pięciu firm. Pozostałe cztery firmy były z Azji: chińskie, hinduskie i mieszane. Mieliśmy bardzo dobrą ofertę technologiczną i dobrą cenę. Otrzymaliśmy warunki komercyjne, gdzie kary za niezrealizowanie projektu i warunki płatności były bardzo trudne. Nie do przyjęcia. Każdy błąd groził wysokimi karami, rzędu wartości kontraktu. Takie warunki dla firm europejskich są w wielu przypadkach nie do przyjęcia.
Godząc się na to, naruszylibyśmy regułę „comply or explain”. Jako spółka giełdowa nie mogliśmy tego przyjąć.  Natomiast to nie był żaden problem dla firmy chińskiej, bo nie jest firmą giełdową, czy prywatną. To są firmy handlowe z nieskończonymi zasobami finansowymi rządu chińskiego. Często mamy do czynienia z taką konkurencją w Europie. Firmy chińskie mogą kupować rynki, stosując ten model. Tak został w Europie zniszczony przemysł telekomunikacyjny. Ericsson się ostał, ale Nokia, Siemens Networks – to wszystko dyszy, bo firmy chińskie kupują rynek. Nie rozumiem, dlaczego te firmy azjatyckie mogą tak łatwo wchodzić w nasz rynek, protegując rynek własny, gdzie nie możemy wejść, bo oni stawiają bariery.
KK: Czy jesteśmy przez to skazani za zagładę? Czy Europa przez to będzie się stawała skansenem, muzeum?
JF: W pewnych strategicznych obszarach chińscy inwestorzy są bezlitośni, to widać. Dziwi mnie, jeszcze raz powtórzę, postawa rynków europejskich wobec ich metod.